北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花 在过去发生的变化中，最大的挑战应该是数字化带来的对于传统企业的挑战。在整个发展过程中，如何寻求到有效的成长模式，是每一个企业都要面临的问题。这里，我从微观的视角去讨论，企业组织管理方面应该有什么样的计划来应对不确定性。
以一种新的意识、新的世界观、新的方式即协同共生重构组织运行 当今的企业，一种是数字化转型者，一种是数字化颠覆者。从行业视角看，基本按照三种状态在推进。第一是数字化提供附加价值，第二是数字化提供颠覆价值，第三是数字化提供主导价值链的组织。
数字技术使得企业所属的行业出现一个现象，这个现象为联动效应。联动效应表现在三个方面：第一，场景连通，当场景被连通的时候，整个产业上下游关系就会改变，无论是国企、民企，在整个价值链上，必须是一个共生关系。因为场景贯通，上下游关系改变后，价值空间就变了。第二，数据贯通，因为数据本身的贯通，原来完全不相关的行业，被贯穿在一起，产生完全不同的共振。第三，价值互通，在不同的场景下把数据的关系和用户融合，是在一个可控的成本下做出巨大的磁场价值体系。 从企业的经营视角看，当所处的环境超越行业时，我们必须明白数字化正在吞噬曾经的整个有形的工业。如果以原有的工业世界方式来理解，而不能用新的方式理解它的变化，可能会认为没有更多的发展机会。如果我们真的理解数字化，形成新的价值空间时，就会觉得还大有良机。这也是我关注于组织这个概念，对其进行研究并不断持续推进的根本原因。我们必须以一种新的意识、新的世界观、新的方式重构组织运行。
这个重构的方式叫协同共生。 在组织视角当中，今天的组织其实是处在全新的状态下，无论我们讨论不确定性，讨论疫情的变化，还是讨论全球大格局的变化，我们都要面对四个革新的现实：第一，必须保证自己是一个活的结构，一个非常开放的结构，既影响别人，也深受别人的影响，能看到这样一种处在无线连接中的基本状态。第二，没人能够对正在发生和将要发生的事情有足够的了解，在理解自身和外部关系时，必须以一种动态演化的方式理解组织正在发生什么和将要发生什么。第三，我们没有办法用一种线性关系讨论，就像今天我们都想知道2022年会发生什么，但我更希望知道2022年可能的不确定性的基本特征。当它是一个基本特征时，你必须采用一种非线性的，开放的，以及互联的协同方式，才可以接受它。最后一个现实，是我引用《反脆弱》一书中的话来说明：“当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序；而当你拥抱随机性，你却能把握秩序、掌控局面。” 用创造的方式，协同共生，创造更多新的价值 我们反复强调，在商不可只言商，要在商言社会，也是源于价值定位本身已经产生新的变化。
这种变化就意味着要有一种新的组织计划逻辑，叫协同共生论，主要核心是协同共生的概念，应该主动去寻求协同的增效，既有组织内部的一体化，也有组织外部的成长，还有系统自净化整体最优过程。很多企业遇到障碍难以克服，不是因为它自身能力不足，是因为它跟外部协同共生的利他之心不够。如果不能理解这个价值是完整的整体价值最优系统工程，仅考虑企业自身的发展，一定会面临很大的障碍和冲突。 协同共生是一个实现整体价值最优的动态过程，只有真正形成整体价值的最优，自身才可以得到基本的发展，它有三个明确的目标，一是怎么让组织内通过协同增效去实现增长，二是组织外怎么通过外部协同增效实现增长，三是组织内外如何协同增效实现系统自净化。2010年之前，企业市值规模达到几千亿已经被认为非常高，那时不可想象有万亿市值规模的企业出现，而今天看苹果市值逼近三万亿美元。数字技术之下，万亿规模已经成为非常多企业呈现出来的基本价值空间。为什么这个空间在放大？传统的企业，基本内涵是由组织内部提供，当我们把协同共生融入到组织内部时，会得到一个组织内部整体效应，就是内部一体化所带来的协同增效的整体效应。同时，有一个外部效应是产业链提供新的更大的成长空间，可称之为组织外部协同。组织外部和内部同时协同，又会得到不同行业、不同领域的相互协作共创，一个完全从未有过新的价值空间。这需要用四个管理方法来实现，第一协同共生效应，第二协同共生框架，第三协同共生管理模式，第四协同共生价值重构。 2022年，我们不用预测的方式，而是用创造的方式，一起让2022年协同共生，创造更多新的价值。
